A principios del siglo XIX, el poeta inglés Lord Byron era considerado una de las figuras líderes del romanticismo. Su trabajo, autobiográfico, describía una vida violentamente pasional y desequilibrada, con numerosos romances (léase: el rockstar del pasado). En un esfuerzo por alejar a su hija, Ada Lovelace, de la loca vida de su padre, la madre de la única hija legítima de Lord Byron le insistió con que estudiase matemáticas y lógica. Por esa época, el señor Charles Babbage empezaba a diagramar el primer boceto de lo que hoy sería una computadora, y Ada, basada en ese esqueleto, escribió el primer ejemplo de lo que hoy conoceríamos como “código” de computación. Claro que sin electricidad (la lámpara eléctrica llegó recién en 1879) se dificultó su implementación, pero la invención fue suficiente para poder imaginar lo que podría llegar a ser la computadora moderna (1).
Quizá porque Ada era mujer, y porque era tanto un prodigio matemático como estudiosa de arte y poesía, es que pudo ver más allá de lo que veían otros. Mientras todos pensaban a la computadora como una gran calculadora, ella estaba segura de que la computadora podría componer piezas musicales complejas y extensas en el futuro. Su perspectiva ayudó a avanzar la ciencia de la computación: fue la primera persona en ver el potencial real.
Los equipos diversos rinden mejor
Esta historia, entre tantas otras, demuestra en principio que los grupos diversos son mejores: resolver problemas en conjunto, desde diferentes perspectivas, logra mejores resultados. Si todos estudiamos lo mismo, nos criamos en lugares parecidos, tenemos la misma edad y los mismos pasatiempos, seguramente resolvamos los problemas de la misma manera y como nos resulte más natural y cómodo, no necesariamente de la mejor forma posible. Un estudio de 2.5 millones de artículos científicos de EEUU demostró que cuanto más heterogéneos son los equipos científicos tienen más impacto y son más citados. También se ha demostrado que los equipos más diversos contribuyen a los resultados financieros de una empresa.
El mes de la mujer es un recordatorio y una excusa para hacernos las preguntas que nos deberíamos hacer durante todo el año sobre todos los grupos que no han sido tradicionalmente representados en nuestros ámbitos laborales. Aparte de crear mejores soluciones, la diversidad construye una cultura de trabajo más abierta, mejora el ambiente laboral y la inclusión. Todos los empleados deberían sentirse respetados y con iguales oportunidades de contribuir a la empresa y avanzar dentro de la misma. Priorizar la contratación y promoción de perfiles diversos, y crear una cultura que defiende los valores de la equidad y diversidad son dos elementos que se refuerzan mutuamente. Una organización más diversa va a derivar naturalmente en una cultura más inclusiva.
Creando diversidad en una empresa
Como miembros y líderes de nuestra sociedad, tenemos una oportunidad enorme de mejorar la diversidad de las empresas en las que trabajamos, empezando por género. Según el informe de la Cámara Argentina Fintech, las mujeres representan 25% de los empleados del sector, y solamente 20% de los puestos gerenciales. Según un informe de la ONG Chicas en Tecnología y el Banco Internacional del Desarrollo, los equipos que desarrollan aplicaciones suelen estar conformados por un 6% de mujeres. Si bien en Ualá el 41% somos mujeres, debemos lograr que haya más representación femenina en la creación de producto, y atraer y retener mujeres en posiciones de liderazgo.
El primer paso para lograr que haya más representación femenina en el área de tecnología es contratar más mujeres en los niveles iniciales de la compañía. Aplaudo la iniciativa que tuvimos como empresa con la primera camada de la Ualá Jedi Academy, un grupo de 10 mujeres que fueron capacitadas intensivamente durante los primeros meses para incorporarse luego como desarrolladoras y analistas de QA en nuestros equipos de tecnología. “El objetivo de la Jedi Academy fue sumar más mujeres a Ualá en general y a los equipos de tecnología en particular,” afirma Abigail Rakower, Employee Experience Manager de Ualá y creadora del proyecto. Ella sugiere que en general “pocas son las mujeres que se animan a aplicar a puestos en tecnología por dos motivos: muchas de ellas están dando sus primeros pasos en el ámbito; y además tienen un nivel altísimo de autoexigencia: si consideran que no cumplen con la totalidad de los requisitos, simplemente no se postulan.” Por eso, “la convocatoria a la Jedi se ideó específicamente para alentar a la postulación de mujeres.” Es esencial combinar programas especiales como la Jedi Academy con iniciativas de todos los días. McKinsey & Company, junto con Lean In de Sheryl Sandberg, publica un informe anual sobre mujeres en el ámbito laboral donde recomienda mitigar lo más temprano posible posibles discriminaciones, empezando con las entrevistas de candidatos. Para que los entrevistadores puedan ver más allá de un prejuicio inconsciente, y logremos avanzar con los candidatos mejor preparados para los puestos que buscamos, se requiere entrenamiento específico. Los candidatos más jóvenes suelen tener poca experiencia, por lo que los evaluadores deben basarse en otros factores para decidir sobre el potencial de un candidato. Es posible que de forma consciente e injusta usen “atajos” (como el género o edad) para evaluarlos. Lograr separar las etiquetas que observamos y enfocarnos más en evaluar objetivamente las capacidades de los candidatos es un ejercicio mental que todos debemos aprender a hacer; las empresas deben asignar recursos para enseñarlo y promoverlo.
A largo plazo, lograr verdadera inclusión va a depender de poder posicionar a líderes diversos en varios sectores. Si bien tener mujeres en toda la empresa logra generar un mejor ambiente laboral, no vamos a realmente aprovechar los beneficios de la diversidad si las decisiones se toman por un grupo homogéneo en el directorio. Porque más mujeres quedan estancadas en los primeros niveles, solo el 38% de los gerentes terminan siendo mujeres, y solo el 21% de las mujeres le reportan al CEO. Consistentemente, los resultados exponen que el obstáculo más grande para que las mujeres progresen hacia posiciones de liderazgo es el primer paso como gerentes. Tenemos que poner foco no sólo en contratar mujeres en los niveles de entrada, sino también en promoverlas y entrenarlas para que puedan tomar nuevos roles. Establecer criterios claros de evaluación ayuda a crear un sistema más justo y meritocrático. Es indispensable que los managers puedan ofrecer apoyo y ser buenos promotores de las mujeres, y que las mujeres en la organización también ayuden a llevar la bandera.
La diversidad no va a suceder por accidente, pero la solución no tiene por qué ser tan compleja. Mientras el liderazgo esté comprometido a generar un ambiente laboral diverso (y gracias a nuestro CEO, lo está), es una cuestión de hacerlo visible y prioritario… y así poder escuchar cada vez más a las Adas de este mundo.
Maia Eliscovich Sigal
Gerente de Nuevos Negocios
(1) Esta historia aparece en el podcast del fundador de LinkedIn, “Chequea tu punto ciego con Sallie Krawcheck”, cuya transcripción traducida al español se puede encontrar aquí